ビジネス・経済 2015.06月号

【連載】徳谷智史がお届けする〜グローバルトップリーダーへの「秘訣」〜

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【第12回】ローカルスタッフの営業力強化

さて今年になり、弊社に寄せられた相談でも特に増えたのが、ローカルスタッフ向けの営業トレーニングについてだ。順調に見える企業でも、営業面に課題を抱えている企業は数多い。以前の連載とも関連するが、今回は改めて、〝最近よくある〞営業面の課題と対応策について考えていこう―。

「営業ロールプレイ」で実態を知れ

日本人の皆様も、タイのローカル営業スタッフの現在のレベルをよく知るべきだ。百聞は一見に如かず。ほとんどのスタッフが口では「できている」というのだが、実際にできているかどうか現場やロールプレイで見てみると、属人化していて、驚くほどのレベル差があったというケースがほとんどだ。

顧客の課題に沿った、解決策を提示できているか

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特に、ローカル営業スタッフで最近見られるのは、とにかく一方的にまくし立ててしまう営業。具体的にはこんなケースだ。
「自社はこんな歴史があり、商品はこんな特徴があり、競合にはこんな違いがあり…」と、訪問するなりまくし立ててしまう。これではクライアントニーズとマッチした営業になるわけもなく、ただの押し売りになってしまう。
基本的な流れとしては、まず①聴くこと、その上で②クライアントの課題を見立てること、次に、③解決策(ベネフィット)を提示すること、そして最後に④具体的な自社製品・サービスが来るべきだ。
自社の製品スペックは、パンフレットを見ればわかる。営業とはクライアントの課題を解決することであるべきであり、その根本が身についていないケースがあまりにも多いのだ。

顧客に応じて接し方を変えられるか

次に多いのは、誰に対しても同じように接してしまうケースだ。相手を見極め、それに応じた営業をしなければいけない。
ジョークが好きで話し好きであれば、盛り上げながら関係を創ることが必要。冷静で数値に強ければ、具体的数値やロジックの入った提案書を持っていくことが必要だ。
自分で決めたいタイプなのか、周りと調整したいタイプなのか、それに応じた対応が必要ということである。
日本人は相手の空気を読むのが得意だが、タイ人は意外と画一的な対応になりがち。営業個人任せで「行って頑張れ」だけでは成果はついてこない。ローカルスタッフでも活用しやすいような、キーマンのタイプの見極め法と、それに対する処方箋の策定が求められる。

最後は、営業組織体制と目標管理

最後は営業組織と目標管理だ。皆さんの営業組織体制が、『昔のまま』になっていないだろうか?そもそも営業組織体制には、「製品・サービス」や「顧客や業界」を軸にするケースもあれば、「大口の顧客だけ」を切り出したり、合わせて「マトリックス型」にするケースもある。この設計によって営あるクライアントA社では、営業組織が前任社長時代のまま旧来型で、従来の営業組織では目先の数字をあげやすい顧客ばかりを訪問。中長期で大きく数字を伸ばしていく考えが現場にはなかった。市場の実態には徐々にそぐわなくなっていたのだ。
そこで、まずは、営業組織刷新を行った。かつての製品軸の組織ではなく、今後伸びるであろう業界(エリア)や、大口顧客に合わせて柔軟に営業人員のリソース配分を変更。それに加えて目標設定・管理の仕組みがカギになると考え、評価制度も刷新。目先の数値だけではないプロセス目標を導入した。キーマンとの接触数、案件情報把握数、ニーズ・課題把握数、課題に沿った提案数、など受注だけではない中期的視点でのプロセスごとの目標を置き、週次で進捗管理を行える仕組みを導入した結果、従来の延長に留まらない大きな躍進を遂げたのだ。

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成長市場だからといって、従来のやり方に囚われていてはこの先はない。一方で、営業個人任せで、「これまでに囚われず頑張れ」と発破をかけるだけでは限界がある。組織を率いる皆様だからこそ、今後の営業の在り方を見直すきっかけにしていただければ幸いだ。

 

tokuya
徳谷 智史(とくや さとし)
エッグフォワード株式会社代表取締役。ASEANビジネス展開支援のエキスパート。
大手戦略コンサルティングファームにて、タイオフィス立上・代表就任後、独立し同社を設立。
日本では教育事業を手掛けるほか、タイ・東南アジア諸国において、日系企業を中心にメーカー、外食、小売、IT、商社など100社以上の幅広い分野の成長支援、展開支援を行う。
東洋経済オンライン、アジア消費者ラボ等メディア掲載多数。
コンサルティング、講演等のご相談は右記まで。

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